|
|
Главная » 2011 » Январь » 19 » Зависть как средство достижения цели
15:06 Зависть как средство достижения цели |
Бурю чувств, которую вызывает в нас зависть, не зря окрашивают в разные цвета. Истории выдающихся предпринимателей и менеджеров - тому подтверждение
Ламборгини против Феррари
Зависть может дать мощный толчок к тому, чтобы заняться бизнесом и преуспеть. Такую зависть обычно называют «белой». Ее источник - здоровое чувство соперничества и стремление к превосходству, свойственные человеческой природе.
- Сравнение себя с другими, стремление быть похожим на успешного человека и даже превзойти его, посоревноваться - все это вполне естественно, - уверен психолог Игорь Татарский. - Вспомните свое детство, когда вы восхищались и тянулись за могучими взрослыми, за своими более способными сверстниками. Я, например, ужасно завидовал одному мальчишке, который умел далеко и метко плеваться.
- Зависть сопровождает нас с раннего детства, - считает коуч-консультант Марина Мелия. - «Вот посмотри, как Вася хорошо кушает кашу, не то что ты». «Вот твоя сестра выучила стишок, а ты нет». Наверняка многим в детстве приходилось слышать подобное. Жизненная цель - это во многом компенсация чувства неполноценности, а сравнение себя с другими - хороший стимул к действию.
Ребенок, если у него все в порядке с самооценкой, начинает двигаться вперед к намеченной цели. Став взрослым, он продолжает сравнивать себя с другими, но при этом понимает, что может сделать лучше. Это становится для него хорошим стимулом к действию.
Когда Ферручио Ламборгини появился на свет в 1916 г., Энцо Феррари уже ходил в школу. Они были земляками - оба родились в северной итальянской провинции Эмилия-Романья. В детстве во многом они были похожи: оба страстно обожали мастерить и копаться в моторах, а если у них что-то не получалось, впадали в настоящую ярость. Оба, как большинство итальянских мальчишек, мечтали о карьере автогонщика. Но их судьбы сложились по-разному.
Феррари возглавил команду Alfa Romeo и начал завоевывать приз за призом. Его коллекции спортивных трофеев можно было позавидовать. Завидовал удачливому автогонщику и Ферручио Ламборгини, у которого спортивная карьера не задалась.
В то время, когда он начал участвовать в гонках, на них впервые дебютировала первая спортивная модель Феррари - Tipo 125 Sport, быстро ставшая бесспорным фаворитом. Сельскому пареньку это чудо автомобильной техники было не по карману, и он купил скромный Fiat Toppolino. Поковырявшись в моторе, провинциальный техник-самородок довел свою малолитражку до такой кондиции, что не стыдно было стартовать в популярных национальных гонках Mille Miglia («Тысяча миль»). Однако дебют Ламборгини-автогонщика завершился неудачей, он попал в аварию (к счастью, не серьезную) и выбыл из соревнований.
Разочаровавшись в карьере автогонщика, Ламборгини дал зарок: теперь он сам будет строить спортивные автомобили. Причем лучшие в мире! К разочарованию примешалась и зависть к тем, кто выступал на роскошных Ferrari. Ламборгини подумал - чем он хуже земляка?
Для начала он основал тракторный бизнес. Скоро тракторы Ламборгини с эмблемой быка на радиаторах составили конкуренцию прославленным американским Cater-piller’à ì. Позже та же эмблема перекочевала на радиаторы роскошных спортивных Lamborghini. Однако рождение знаменитого брэнда, вероятно, не состоялось бы, если бы не зависть Ферручио Ламборгини к более удачливому старшему сопернику - Энцо Феррари. Теперь уже к Феррари-автоконструктору.
Существует легенда, что в середине 1950-х годов владелец тракторной фабрики, памятуя о своем увлечении автогонками, приобрел несколько лучших на то время спортивных автомобилей. Среди них была модель Ferrari 250 GT, которой Ламборгини остался недоволен: мотор шумит, машина плохо слушается руля. Все попытки устранить замеченные дефекты на сервисных центрах Ferrari ни к чему не привели - там посчитали, что провинциальный «тракторист» просто капризничает. Тогда Ламборгини, привыкший доводить любое дело до конца, не поленился съездить на завод к Феррари и настоять на личной встрече с хозяином. Ламборгини весьма темпераментно высказал земляку все, что думает о нем самом и о его машинах. В ответ на критические замечания Феррари в том же духе ответил, что, мол, сам знает, как строить спортивные автомобили и в советах всяких трактористов не нуждается.
Ламборгини был взбешен и мало отличался от персонажа, украшавшего радиаторы его тракторов. Как истинный итальянец, он поклялся всеми святыми, что придет время, когда сам Феррари позавидует его машинам.
Зарегистрировав фирму Lamborghini Automobili, Ламборгини местом будущего автозавода намеренно выбрал деревню Санта-Агата Болоньезе - всего в 15 километрах от завода Ferrari в Модене. В первые годы существования фирмы ее глава работал как проклятый, часто засиживаясь в цехах заполночь вместе с простыми сотрудниками. Ферручио Ламборгини по-бычьи шел напролом - не жалел средств на переманивание наиболее талантливых конструкторов и дизайнеров из фирм-конкурентов. И добился своего: в 1964 году на женевском салоне была представлена первая ласточка Lamborghini - спортивный 350 GTV, вызвавший сенсацию.
С тех пор сорок лет продолжается соперничество двух лидеров итальянского автопрома. Можно спорить, какие модели лучше - Ferrari или Lamborghini. Но хотя бы частично свое слово Ферручио Ламборгини сдержал: он создал автомобильный брэнд, не уступающий брэнду Ferrari.
Кинг против Брэнсона
Гораздо более опасный вид зависти порой просыпается в том, кто заслуженно завоевал превосходство и уже привык быть первым. И тут появляется соперник, претендующий на часть его славы, доходов или уважения окружающих. Возмущение «молодым нахалом» и его «необоснованными» претензиями, желание во что бы то ни стало проучить зарвавшегося соперника, отстоять свое право первенства имеет в своей основе ревнивое нежелание делиться успехом.
Бизнес-консультант и психолог Григорий Крамской считает, что такая зависть не может дать ни дополнительного дохода, ни ощутимого удовлетворения - лишь краткий миг злорадного ликования. Иногда за него приходится дорого расплачиваться, причем в буквальном смысле.
Самой захватывающей конкурентной историей в британском бизнесе последних двух десятилетий специалисты считают борьбу крупнейшего национального авиаперевозчика British Airways (BA) против авиакомпании Virgin Atlantic, основанной Ричардом Брэнсоном. В основе ее лежала зависть руководителя избалованной «окологосударственной» компании, пользующейся всеми преференциями и оттого слегка обленившейся, к «наглому и дерзкому частнику», посмевшему вторгнуться на окученную площадку со своими нестандартными бизнес-методами. Во всяком случае, такова версия самого Брэнсона, подробно описавшего все перипетии этой истории в своей автобиографии «Теряя невинность».
К 1984 году, когда эксцентричный 34-летний владелец звукозаписывающей студии Virgin Records Ричард Брэнсон вышел на британский авиарынок со своим единственным трансатлантическим маршрутом и единственным лайнером Boeing 747, этот рынок был практически монополизирован компанией BA. Формально BA была частной акционерной компанией, приватизированной в годы премьерства Маргарет Тэтчер. В то же время BA и ее президент лорд Кинг по инерции считали себя «национальным авиаперевозчиком» и ревниво относились к появлению сколько-нибудь значимых соперников. До 1991 года Брэнсон не составлял серьезной конкуренции BA и на него не обращали внимания.
Но все изменилось во время первой войны в Персидском заливе, когда Virgin Atlantic на свой страх и риск осуществила опасную операцию по вывозу заложников из Ирака. Брэнсон сделал своей компании невиданную рекламу, а лорд Кинг не смог сдержать досады, публично заявив: «Это должны были сделать мы. Кем он, черт возьми, себя вообразил, этот Ричард Брэнсон? Он что - представляет наш МИД?» Однако вскоре лорд пожалел о сказанном. Журналисты откопали документы, из которых следовало, что многочисленные просьбы разнообразных благотворительных организаций к руководству BA годами оставались без ответа, и только после истории с заложниками авиакомпания проявила явный интерес к гуманитарным миссиям.
Откровенно завидуя успеху Брэнсона, лорд Кинг начал против его компании настоящую войну, далеко выходящую за рамки честной конкурентной борьбы. Президент BA лично дал указание своим подчиненным «разобраться с этим Брэнсоном», не стесняя себя в средствах. В недрах могучей бюрократической структуры BA была создана целая группа, перед которой лорд Кинг поставил единственную задачу - разорить Virgin Atlantic. В ход шло все. Организовывались утечки данных о затруднительном финансовом положении Брэнсона. Его компанию всеми правдами и неправдами старались не допустить в ведущий лондонский аэропорт Хитроу, монополизированный BA. С помощью частных детективных агентств была налажена шпионская слежка за руководством Virgin Atlantic и лично Брэнсоном. Сотрудники BA не гнушались прямой «перевербовкой» пассажиров Virgin Atlantic прямо в аэропортах. Дело доходило до совсем уж мелочных пакостей - вроде вытеснения конкурента из графика полетов, когда BA подавала заявки на места в графике, которые ей самой были абсолютно не нужны, но в которых остро нуждалась Virgin Atlantic.
Даже независимые наблюдатели были согласны в том, что война «на уничтожение Брэнсона» приняла у лорда Кинга форму настоящей паранойи, несовместимой с целями возглавляемой им компании. Ни к чему хорошему для BA эта деятельность привести не могла, и в конце концов компания затеянную ею же войну проиграла. Получив документы, свидетельствующие о «грязных трюках» BA, и сделав их достоянием прессы, Брэнсон в 1992 году подал на BA в суд, который после полуторагодового разбирательства принял сторону Virgin Atlantic. BA вынуждена была заплатить 110 тыс. фунтов стерлингов морального ущерба компании Virgin Atlantic, полмиллиона - лично ее президенту Ричарду Брэнсону, и еще 3 млн. фунтов стерлингов - в счет возмещения убытков Virgin Atlantic. Кроме того, «национального перевозчика» обязали публично извиниться перед Брэнсоном за клевету и недостойные методы ведения конкурентной борьбы. В том же году лорд Кинг ушел в отставку (правда, сохранив за собой пост «почетного президента BA»), а объект его многолетней зависти - компания Virgin Atlantic, во многом благодаря скандалу, значительно увеличила свое присутствие на рынке авиаперевозок.
Скалли против Джобса
Самый разрушительный вид зависти - это черная зависть, то есть бессильная и беспомощная злоба, желание уничтожить более талантливого и успешного соперника. Она просыпается в человеке, который не в силах превзойти своего соперника. Тогда он попытается либо обесценить достижения другого (как пушкинские ткачиха с поварихой), либо уничтожить самого конкурента, как Сальери.
В бизнесе распространен еще один вариант расправы с более талантливым конкурентом. Его прототипом может служить сказка о лисе, которая построила себе ледяную избушку, а когда та растаяла, выгнала зайца из его лубяного домика. Похожая история приключилась с основателем Apple Computer Стивом Джобсом.
В 1981 году Стив Джобс приступил к разработке серии легендарных персоналок Macintosh. Одновременно компания IBM выбросила на рынок свою версию персонального компьютера - модель 5150 Personal Computer, или сокращенно IBM PC.
Джобс понимал, что сможет ответить на вызов, доведя до ума свой Macintosh, только если снимет с себя все административные функции. С этой целью Джобс начал настойчиво обхаживать тогдашнего президента компании Pepsi Джона Скалли и к апрелю добился своего. Скалли согласился и пересел в президентское кресло Apple Сomputer, одновременно заняв пост исполнительного директора. Джобс, оставшись председателем правления, ликовал: наконец-то появился человек, который выведет компанию из кризиса!
Новый президент Apple Computer был опытным и удачливым администратором, но, как быстро выяснилось, плохо ориентировался в компьютерной отрасли. А кроме того, оказался человеком болезненно завистливым. И ему было в чем завидовать Джобсу. В компании Apple председатель правления всегда считался живой легендой, настоящим гуру. Креативный Стив Джобс постоянно фонтанировал нестандартными идеями, вызывавшими восторг сотрудников. А на долю Скалли, администратора до мозга костей, оставалась бюрократическая рутина.
Казалось бы, для любой компании благо - сочетание яркой, нестандартной творческой личности и ответственного, цепкого администратора, который звезд с неба не хватает, зато способен приспособить к делу самые сумасшедшие идеи. Но только если оба понимают, что каждый хорош на своем месте и только их сочетание приводит к успеху. В случае с Apple этого не произошло. Президент компании завидовал председателю правления, хотя отдавал себе отчет, что не может претендовать на ореол творца, окружавший Джобса.
Неудивительно, что отношения между двумя руководителями Apple быстро испортились. Кульминация наступила в 1985 году. К этому времени Скалли открыто заявлял, что председатель правления - личность опасная, лишенная самоконтроля. А Джобс в ответ парировал, что президент компании, может быть, и профессионал высокого класса, но в компьютерах ни черта не смыслит и вообще «формалист и сухарь», что совершенно недопустимо в столь специфической сфере, где особенно важны нестандартные подходы.
Джобс не ограничился словесной перепалкой. В мае 1985 года, решив, что с него хватит, председатель правления Apple организовал форменный заговор против президента, которого сам же и привел в компанию. Устроив так, чтобы Скалли отправился в командировку в Китай, Джобс намеревался в его отсутствие провести заседание правления, на котором и предполагал осуществить переворот. Однако в последний момент кто-то донес Скалли о заговоре, и он, отложив поездку, дал главному заговорщику открытый бой. При помощи тайного голосования он получил поддержку большинства членов правления. В тот же день Стив Джобс написал заявление об отставке и покинул компанию.
Последствия этого конфликта Apple ощутила очень скоро. Не прошло и года, как начались массовые увольнения сотрудников (лишилась работы почти пятая часть всего штата), и компания впервые в своей истории закончила квартал с убытками. И в июне 1987 года компанию покинул Джон Скалли.
Что касается «обиженного» Джобса, то спустя девять лет после изгнания состоялось его триумфальное возвращение в родную компанию. Ее основатель забыл прежние обиды и с прежним энтузиазмом начал «реанимацию» Apple. Чего стоило хотя бы спроектированное Джобсом новое семейство «персоналок» - iMac’îâ, потрясшее компьютерный мир непривычным дизайном.
Автор: Владимир Гаков
Источник: http://www.mybiz.ru
|
|
Категория: СТАТЬИ про Психологию |
Просмотров: 379 |
Добавил: kiber
| Рейтинг: 0.0/0 |
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи. [ Регистрация | Вход ] |
|
| САМОРАЗВИТИЕ |
 |
 | Хотите зарабатывать деньги в сети, стать успешным и
богатым
тогда читаите статьи качаите книги бесплатно
а также смотрите видео онлайн.
На данном сайте вы найдете книги про
Маркетинг,Экономику,Инвестиций,Трейдинг,
НЛП,Психологию,Общение и Спорт.
Также статьи про Миллиардеров,
Здоровье и Бизнес идей.
БЛОГ про ЗАРАБОТОК в СЕТИ и в ЖИЗНИ. | |
|
